Il budget di tesoreria è in grado di garantire l’equilibrio finanziario di un’azienda, anticipando criticità e proteggendo la continuità aziendale. Ma come va redatto e utilizzato?

In un contesto economico sempre più instabile e competitivo, la gestione e la pianificazione della liquidità non sono più un aspetto secondario della gestione aziendale, ma un asset strategico per la sopravvivenza dell’impresa e la sua crescita.

La capacità di prevedere e governare i flussi finanziari consente infatti di fronteggiare imprevisti, onorare impegni e cogliere opportunità di investimento. Uno degli strumenti più efficaci in questo ambito è il budget di tesoreria, talvolta sottovalutato ma fondamentale per garantire l’equilibrio finanziario.

Budget di tesoreria e Codice della crisi d’impresa

Un’azienda può anche chiudere l’anno in utile ma trovarsi in difficoltà a causa di una gestione inadeguata dei flussi di cassa per via di ritardi nei pagamenti dei clienti, scadenze fiscali impreviste o oscillazioni stagionali nelle vendite. Per questo motivo, la pianificazione preventiva è essenziale per monitorare in modo puntuale entrate e uscite di cassa.

Il budget di tesoreria, in quanto strumento previsionale che consente di stimare, su base periodica, in sostanza permette di anticipare eventuali carenze di liquidità e di predisporre per tempo interventi correttivi, come la rinegoziazione delle scadenze o l’attivazione di linee di credito. Attività fondamentali in particolare alla luce del Codice della Crisi di Impresa e di Insolvenza. Ne abbiamo parlato con Ivan Fogliata e Gessica Valsecchi, autori del manuale “La lente d’ingrandimento della tesoreria” (Mind Edizioni).

Come si inserisce il budget di tesoreria all’interno della richiesta del CCII di dotarsi di “adeguati assetti”?

Il budget di tesoreria è uno strumento di pianificazione aziendale di breve termine espressamente richiesto dal Codice della Crisi dell’Impresa e dell’Insolvenza al fine di individuare tempestivamente eventuali squilibri finanziari nonché situazioni di crisi o insolvenza nei successivi 6 mesi (orizzonte temporale riducibile a 13 settimane in assenza di strumenti e in occasione del ricorso a strumenti di composizione negoziata). E’ un inserimento un po’ “anomalo” in quanto la norma direttamente richiede di “verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi “, aspetto che va assolto con la redazione di un business plan, mentre invece la norma impone il budget di tesoreria “indirettamente” richiamando l’obbligo di “ricavare le informazioni necessarie a utilizzare la lista di controllo particolareggiata”. Infatti, nella lista di controllo particolareggiata è richiesto il piano di tesoreria a 6 mesi o almeno 13 settimane.

Ricordiamo che in difetto della presenza dello strumento del budget di tesoreria e della disponibilità dei dati per redigerlo, l’impresa è giudicata non adeguatamente organizzata con una serie di conseguenze, fra le quali la responsabilità personale degli amministratori nel malaugurato caso di apertura della procedura di liquidazione giudiziale.

Aldilà degli obblighi legislativi, tale strumento è cruciale per avere una visione prospettica dell’andamento delle liquidità aziendali e dell’utilizzo degli affidamenti bancari, anche a fronte dell’implementazione delle strategie aziendali che possono avere considerevoli impatti finanziari sulla cassa dell’impresa. In presenza di situazioni di crisi o insolvenza l’impresa può quindi individuare e attuare quanto prima le azioni necessarie per mantenere o ripristinare la continuità aziendale.

Come può essere usato il budget di tesoreria nella prevenzione di crisi aziendali?

Lo strumento del budget di tesoreria nasce con l’obiettivo di censire i flussi di cassa in entrata e in uscita nei prossimi mesi e di consentire alle imprese di cogliere eventuali carenze di liquidità che possono già costituire un segnale di crisi.

Attraverso questo strumento è quindi possibile anticipare e/o simulare i deficit di liquidità, identificando in maniera prognosticai periodi in cui l’ammontare delle liquidità non sarà sufficiente per far fronte agli impegni finanziari, pianificare strategie di intervento e altresì comprendere le cause di tali esigenze, come potrebbe essere il ritardo negli incassi o l’aumento inatteso dei costi. Si immagini il caso di un cliente che ha comunicato di essere in difficoltà e che con ogni probabilità ritarderà o non onorerà le scadenze: attraverso il piano di tesoreria si potrà simulare l’impatto dei mancati pagamenti e gestire i rapporti con gli istituti di credito presso i quali le fatture magari sono state anticipate.

Come esposto nel nostro libro, il budget di tesoreria è principalmente un tema di capitale circolante, quella grandezza che molto spesso assorbe liquidità nel breve termine generando esigenze di cassa che possono condurre a crisi aziendali.

Come fare quindi? Bisogna muovere dalla previsione delle grandezze patrimoniali che compongono il capitale circolante e che subiscono movimenti giornalieri per trasformare ricavi e costi contabili registrati per competenza in entrate e uscite di cassa, quali ad esempio i crediti verso clienti, le rimanenze di magazzino, il credito/debito per iva o debiti verso fornitori.

È, in primis, la pianificazione delle entrate e delle uscite di cassa derivanti da tali grandezze e il successivo monitoraggio che può certamente aiutare a scongiurare situazioni di crisi aziendale.

Il budget di tesoreria ha un ruolo fondamentale anche nella gestione delle insolvenze. Come va usato in questo secondo caso?

Il budget di tesoreria assume un ruolo molto importante anche nella gestione delle insolvenze e nell’ottica di pianificazione del risanamento dell’impresa o nel peggiore dei casi della liquidazione della medesima.

Nei casi di crisi o insolvenza il budget di tesoreria consente innanzitutto di fotografare la situazione attuale dell’impresa per individuare l’entità del deficit di liquidità e in secondo luogo, per verificare la fattibilità finanziaria e l’impatto degli interventi volti al perseguimento del risanamento, quali ad esempio la rinegoziazione, il riscadenziamento o lo stralcio di alcuni debiti, la cessione di asset non strategici e/o la ristrutturazione dei costi operativi.

In primis occorre verificare se esistono i flussi di cassa minimi per mantenere in vita l’impresa nell’opera di risanamento per poi simulare l’uscita dall’insolvenza vera e propria.

In tal senso, i risultati restituiti dal budget di tesoreria risulteranno fondamentali per valutare la capacità del piano di condurre efficacemente al risanamento dell’azienda e la sua potenziale accettazione da parte dei creditori.

Come si elabora un budget di tesoreria efficace?

Per elaborare un budget di tesoreria efficace suggeriamo innanzitutto di muovere dalla stima delle entrate e delle uscite di cassa suddivise per le sei seguenti aree gestionali:

• la gestione corrente relativa principalmente alle entrate derivanti dalle vendite e alle uscite per acquisti di merci e servizi;
• la gestione degli investimenti riguardante le acquisizioni di immobilizzazioni;
• la gestione finanziaria che contempla i pagamenti di mutui e finanziamenti a medio-lungo termine nonché il rientro dagli utilizzi degli affidamenti di breve termine;
• la gestione fiscale riguardante le uscite per il pagamento delle imposte;
• la gestione straordinaria relativa a entrate ed uscite di natura non ricorrente;
• la gestione dell’equity riguardante i flussi di cassa in uscita per la distribuzione di dividendi o i flussi in entrata per gli apporti di capitale di rischio.

Fortunatamente una buona parte delle informazioni necessarie per alimentare il budget di tesoreria si trova già in azienda ed è desumibile dagli scadenzari clienti e fornitori, dagli ordini attivi e passivi nonché dai costi fissi analizzabili su base storica.

Al contempo, sfortunatamente, alcuni dati non transitano da tali database quali le scadenze dei canoni di leasing e dei mutui, le scadenze fiscali, i pagamenti per assicurazioni, i pagamenti per contratti di noleggio e manutenzioni, gli stipendi dei dipendenti e i compensi amministratori; pertanto, viene richiesto lo “sforzo” di mappare tali uscite sulla base della struttura dei costi aziendali.

Infine, una parte delle entrate e delle uscite dovrà emergere da un sistema di previsioni interne, al fine di coprire l’orizzonte temporale dei successivi sei mesi richiesto dal Codice della Crisi. Ciò significa procedere con la stima dei ricavi e dei costi attesi relativi ad ogni area gestionale e tradurli in flussi di cassa sulla base delle scadenze o delle dilazioni di pagamento concesse e accordate, per il periodo non coperto dagli scadenzari aziendali.

Una volta stimate le entrate e le uscite suddivise per pertinenza gestionale potremo agevolmente comprendere l’impatto delle medesime sulle disponibilità liquide aziendali nell’orizzonte temporale previsionale e rilevare eventuali fabbisogni di cassa da finanziare.